江西持续深化改革 向体制机制要活力动力

　　2427户企业全面完成改制，全省国有企业全部实现公司制运营;全省监管企业1027个社区、76.6万名退休人员移交属地管理;“百户国企混改攻坚行动”全部完成……以国资国企改革创新三年行动为契机，江西省扎实系统推进全省国资国企改革创新，破解了不少制约国资国企发展的体制机制障碍，在全国地方国企改革三年行动重点改革任务评估中连续两次获评A级。

　　“站在更高起点上，江西省将乘‘势’而上推进新一轮国企改革深化提升行动，更大力度打造现代新国企，当好全省经济高质量发展的主力军。”江西省国资委党委书记、省国企改革领导小组办公室主任陈德勤说，“今年江西省属企业利润总额增速目标为9%左右。”

　　重组整合 向实体主业要提质增效

　　中国宝武官微消息显示，中国宝武日前正式开启对新钢集团专业化整合工作。

　　去年上半年，产能达千万吨的江西省属大型国有钢铁联合企业新钢集团与中国宝武顺利完成战略重组，中国宝武持有新钢集团51%的股权，成为新钢集团控股股东。

　　中国宝武董事长陈德荣在相关讲话中指出，新钢未来的发展会更美好。宝武将通过兼并重组、直接投资等方式，加速新钢转型升级和“一基五元”产业在江西的布局发展，并在新钢高质量发展的基础上，力争宝武在赣企业法人实体经济营收规模翻番，再造一个新钢。

　　“抢抓钢铁行业历史性机遇，在全国钢铁行情最好的时候，以最有利条件实现新钢集团与中国宝武联合重组，在导入资金、管理、技术、人才资源的同时，推动中国宝武五年内在赣投资300亿元至500亿元。”陈德勤说。

　　向实体主业要提质增效，通过资产重组、股权合作、资产置换等方式，江西近年在省级层面先后推动江西长天集团组建，省投资集团与省能源集团、建材集团战略重组，省军工控股集团重组。同时，新组建华赣环境集团、文化演艺集团等几十家骨干企业，积极布局生态环保、文化传媒等新经济领域。

　　针对部分市属国企数量与管理层级偏多，主业不聚焦、同质化竞争严重等问题，江西一些市属国企进行了战略性、专业化整合重组。

　　去年6月22日，南昌市新组建的市产业投资集团、市政公用集团、市建设投资集团、市交通投资集团举行了集中揭牌仪式。江铃集团和市轨道交通集团由市交投集团并表。至此南昌市属国有企业由“9+1”整合重组为“4+2”。

　　“南昌市国资国企领域发生了全局性根本性转折性变化，改革发展进入新阶段，至2022年底，南昌市国企业资产总额首破万亿元。”南昌市副市长赵捷说，“为推动国企聚焦主责主业实现做强做优做大，按照每家不超过3项主业的要求，南昌对市属国企主业进行了重新核定。市属各级各类企业数量由2021年底的1075家压减至542家，管理层级整体保持在了三级。”

　　截至目前，江西省级层面75户一级法人企业、470亿元国有经营性资产纳入集中统一监管，市级层面集中统一监管率升至100%。

　　陈德勤介绍，近三年，江西国有经济布局优化和结构调整迈出重大步伐，以参与组建中国稀土集团为契机，实现江西央企总部“零的突破”;共招引央企在赣投资项目103个，计划投资总额1935.21亿元。从2020年末的4.34万亿元至2022年末的破7万亿元，江西省国有企业资产规模两年跨过了3个万亿元台阶，去年全省国有企业上缴税费超400亿元。

　　去年，江铜集团实现营业收入、利润总额分别比上年增长10%、12%，世界500强排名上升至第176名，首次跃进前200强;江钨集团利润总额同比上年增长170%;江西国控、盐业集团等8家企业利润增速均超过10%。

　　持续深化改革 向体制机制要活力动力

　　江盐集团释放混改红利，狠抓项目建设、机制转换，近三年利润增长4.5倍;中国瑞林骨干员工持股达49%，充分激活了企业发展的内生动力，改制以来效益年均增速超30%，股东价值增长10倍以上……近年来，江西省以混合所有制改革为突破口，积极探索国有企业改革发展新路径，通过先行先试，已摸索形成了以中国瑞林、江西建工、江西盐业、江西旅游、江咨集团、国泰集团等一批混改典型样本。

　　混改促进企业深度转换经营机制，是国资国企改革的关键招。陈德勤介绍，由集团向子企业、由省属向市(县、区)属企业纵深推进，由试点向行动、由单项改革向综合改革扩大推进，江西初步探索出了一套既符合中央精神又与地方实际相结合的具有江西特色的国企混改新模式，实现了放大国有资本功能、提高企业治理效能、改善企业经营效益的目标。

　　截至去年底，江西“百户国企混改攻坚行动”全面收官，指导推动101户国有企业完成混合所有制改革，成功引入90亿元社会资本。

　　江西还推动混改企业由股权多元化向公众型、上市公司转型推进。三年来全省新增8家国有控股上市公司。出台差异化管控“十条举措”，积极探索对国有控股公司实施有别于国有独资公司、国有全资公司的差异化管控，率先迈出混合所有制企业差异化管控步伐。

　　江西持续深化国有企业三项制度改革。“近三年来，水投集团通过竞争上岗选拔管理人员442人，占比达51%，2022年管理人员末等调整和不能胜任退出人员33人，占比3.8%。”江西水投集团董事长谢德强说。

　　江西省以全面推行经理层成员任期制和契约化管理为突破口，推动省属企业全面建立市场化经营机制。陈德勤说：“江西国企实现了三项制度改革以来最大范围、最深层次的突破。”

　　江西省属一级监管企业84名、各级子企业1899名经理层成员100%签订任期和年度经营业绩责任书、岗位聘任协议。去年，监管企业4.42%的管理人员实行了末等调整或不胜任退出。

　　推动监管理念方式转变，通过授权放权进一步激发企业活力，江西省国资委近年来更加强调基于出资关系的监管，持续推进实施国资委权责清单制定和动态调整。去年，江西省国资委权责清单共分八大类，29个权责事项，38个权责子项，进一步厘清了权责边界，规范行权履责。

　　转型升级 向科技创新要核心竞争力

　　10微米、8微米、6微米、4.5微米、4微米……在“薄如蝉翼”的锂电铜箔世界里，江铜铜箔公司一直不断挑战极限。锁定市场高端需求，不断增加研发投入，最终产品从实验室走向批量工业生产，这为公司在新一轮市场竞争中抢得先机。依靠创新，公司扭亏为盈。

　　在亚洲最大的露天铜矿德兴铜矿采区，一架无人机只需要翱翔半空半小时左右采集而来的飞行数据就能生成整个矿山的实景三维模型，放大后可查看矿山每一处厘米级的细微变化。“大数据、人工智能等新兴技术通过融合应用加速释放潜能，2022年，我们全员劳动生产率创近5年新高。”德兴铜矿数字化部负责人说。

　　江铜集团创新驱动近年跑出“加速度”。集团董事长郑高清说：“今年我们争取进入世界500强的前100名!”

　　信心来自企业竞争力的提升。郑高清介绍，2020年以来，江铜累计完成科技投入超160亿元，配备600余台(套)尖端检测仪器及先进研发设备的新研发中心、中试基地投入使用。科技创新为发展提质效，原创成果不断涌现，先后在适配5G应用的高频高速铜箔、石墨-铜(铝)复合材料等科研领域取得突破性进展，多个成果已成功落地产业化并实现进口替代。

　　新一轮科技革命和产业变革持续深化，数字资源成为重要的新型生产要素，制造业数字化、智能化成为重要发展趋势。陈德勤说，江西省国资国企改革必须强化科技创新“战略支撑”，抓住数字经济这个“一号工程”，提高企业核心竞争力，打造现代新国企。

　　谢德强说，江西水投集团正全力推进涉水产业链数字化转型，成功研发具有自主知识产权的新一代超声波水表计量、通信和控制模组，实现三大核心器件的进口替代，整体成本下降了20%。